文|农夫谈史

编辑|农夫谈史

前言

如果“全球化”一词涉及的仅仅是形式上的存在，那么说日本企业没有“走向全球”则是错误的。漫步在任何一个发展中国家的城市中心，处处可见日本汽车和摩托车，商店里摆满了印有日语名字的耐用品，你会发现那些认为日本公司正在放弃其全球影响力的想法是错误的。

全球性品牌和外国直接投资

日本的百货公司掌控着曼谷、新加坡等城市最时尚的购物区。日本在上海的商会让美国和欧洲类似的商业组织相形见绌。从曼谷的苏凡纳布新机场（其资金主要源于日本政府的低利率贷款）往南到著名的芭提雅沙滩度假胜地，在两个小时的车程内会经过几十家日本工厂。类似的情景也见于吉隆坡市外的工业园区或香港北面的深圳，加州的托伦斯和俄勒冈州的波特兰也一样。

在过去的30年，“外国直接投资”一直是日本企业的重要故事之一。在这方面，如果没有日本工业在“奇迹”年代所取得的制造业优势以及尽可能多地控制供应链的决心，成功是不可想象的。除了20世纪70年代在东南亚的低薪组装生产外，第一波外国直接投资出现在20世纪80年代，其中大部分为了应对贸易摩擦而进入美国和欧洲。

但在1985年的“广场协议”之后，日元升值，成本竞争取代贸易摩擦成为吸引外国直接投资的主要动力。20世纪90年代中期以后，日本的外国直接投资加速并形成了21世纪最初几年的所谓“中国热潮”，当时日本公司纷纷到中国设厂，以回应中国国内两位数的增长率、相对低廉的商业成本及政府压力。

结果到了21世纪初，日本工厂和设备投资总额的25%以上都花在了国外。到2004年，日本公司大约有六分之一的生产是在国外进行的。可以预见的是，这引发了日本人所谓“空洞化”的恐惧，即担心日本的工业基础会被挖空。仔细研究之后会发现，这些担忧一定程度上被夸大了，尤其当涉及日本对关键上游技术的控制问题时。日本的技术秘密被泄露给韩国和中国的竞争对手，可能主要是由于数百名日本工程师被公司强迫“自愿退休”，因而不得不去这些国家的公司工作，除此之外，日本的外国直接投资也是原因之一。尽管如此，附加值最高、技术最复杂的制造业仍在日本。

因为尽管大家都在抱怨“空洞化”的问题，但事实正如我们看到的，日本公司在决定对外直接投资时没有别的选择。将部分职能转移至海外的压力可能实际增强了日本工业的某些领域，特别是对汽车与电子等下游行业至关重要的材料和精密部件的制造商。在过去的25年，日本企业不只学到了如何出口（寻找海外市场），也学到了如何应对各种挑战，包括法律的、金融的、政治的、技术的以及管理的。

这些挑战源于在不同的文化和商业环境中运作，而这些环境与它们成长并取得最初成功的环境不同。许多公司出色地应对了这些挑战。正如一位商界领袖[插图]指出的那样，其结果是，如果人们不是用通常的国民收入和就业统计数据来衡量日本经济的表现，而是用日本机构拥有的实际资产的总生产力（日本国内持有的资产及其对外直接投资的总和）来衡量，“日本股份有限公司”的表现看起来会比使用传统标准衡量好得多。

尽管日本企业取得了种种成功，但它们在全球化的一个关键问题上却步履蹒跚，即引导外国人进入重要的决策角色。上述问题在中高层管理中都很明显。一个众所周知的事实是，如果你以外国人的身份加入一家日本公司，那就不要指望晋升到一个职位，可以对公司的战略或决策做出任何实际的贡献，这一点几乎没有例外。很多公司不是不想让外国人参与决策过程，它们非常了解当地专家的重要性。

外国人很难融入日本企业

但对日本经营者而言，容纳外国人是很麻烦的事情。它不仅仅是语言的问题，虽然这的确是个不易克服的障碍。它更涉及一大堆协同完成任务需要的理解，这些理解对任何一个半社会化的日本成年人来说都是第二天性，但对外国人却要一一解释，除非他在日本长期生活过。即使是最有意愿全球化的日本人和日本组织，当不得不每天与外国人亲密共事时也会感到疲惫不堪。如果能高效轻松地与其他日本人打交道，那就舒服多了。

当然，更喜欢和自己人打交道的不限于日本人。对于今天受到追捧的政治正确的“多样性”，随便看一下商业历史，就能发现紧密联系的网络的诸多益处。它建基在真实的信任和不言自明的默契上，举例来说，19世纪重要的德国犹太商业银行家族和今天东南亚华侨商业精英均属于此。但当对国际市场的感知能力成为能否赶上潮流的决定因素时，日本人与外国人之间的交流障碍就成了很大的难题，正如本书曾提及的日本公司相对失败的案例——它们无法解读硅谷透露出来的信息。

这些障碍有时似乎无法跨越，特别当涉及外国人融入日本组织时，其间决策、权力运作、谁是谁的派系等默会知识，对在日本公司工作的外国人来说实在过于复杂，就好像一名饶舌音乐歌手尝试与阿玛迪斯弦乐四重奏（Amadeus String Quartet）合作表演一样。

与此同时，爬升到日本大企业高层位置的外国人屈指可数。日产的卡洛斯·戈恩和新生银行的蒂埃里·波特是其中两个例子，他们被邀请担任上述企业的领导，主要是因为两家企业面临倒闭危机，而且已经卖给外国机构（分别是雷诺公司和利普伍德资产公司），它们不得不最后一搏以谋求生存。其他三个著名的例子是索尼的霍华德·斯金格、日本板硝子公司的克雷格·内勒尔和奥林巴斯的迈克尔·伍德福德。

他们三位的经历没有一个是愉快的。斯金格原来是哥伦比亚广播公司高层，被索尼公司招揽为美国市场的领导人。2005年，正值索尼三位有远见的创办人盛田昭夫、井深大和大贺典雄先后离开公司，公司内部派系斗争激烈，任何接手的日本人都无法明快地处理这些派系问题。

在这种情况下，斯金格被任命为首席执行官。公司内外的人都在批评派系斗争，认为这导致索尼丧失了在消费电子领域领导潮流的优势。无论这是不是委任斯金格的真实原因，索尼在其任内依然步履蹒跚，跌跌撞撞。2012年2月，他离开首席执行官一职，但仍然是主席。

内勒尔原来是杜邦公司高管，在任时曾外派日本若干年，退休后被聘请领导日本板硝子株式会社，但任职不到两年。引用他离职时公司发布的新闻公告，他离职是因为“在企业战略上的基本分歧”。

最具轰动性的是奥林巴斯公司伍德福德的故事。该公司可以成为日本整个企业界的缩影——这是一个规模宏大的特许经营企业，却受制于一连串经营不佳的部门，这些部门与公司的核心专长业务精密影像设备（世界上70%的内窥镜由奥林巴斯制造）很少或完全没有关系。该公司曾进行一连串令人怀疑的海外收购，后来证明这些收购并非战略性的，而是要隐藏公司在20世纪80年代末泡沫经济时进行的不当投资。

奥林巴斯管理层能隐瞒其糟糕的投资，主要是因为日本的积习：董事会充斥着内部人士；银行家相互勾结；还有容易摆布的商业媒体，记者纵然知道大企业的不良内幕，但因为没有公共检察官的信号，他们也很少报道。但随着糟糕的数字继续恶化、增长，要掩盖它们便越来越难。

伍德福德被出人意料地委任为主席，最直接的原因与日产和索尼类似：外国人比日本人更能自由地精简并集中业务。但伍德福德也许被刻意设局，成了替罪羊。因为很快便发现，原来的投资或对这些投资试图做的掩饰（或两者加在一起）引起了黑社会的注意。奥林巴斯与犯罪组织纠缠太深，自身难以摆脱。

这在日本并非第一次。正常的资本主义经济会设立制度，以避免隐瞒坏的商业决定，更不要说明确的企业不法行为。这些制度包括：公正的会计行业、“能把关”的商业媒体、确保外部人士的投诉能被听到的有效法律制度、由企业掌控的能淘汰不良管理层的市场、由真正的监管者而非协调人员组成的监管机构，以及“企业管治”名下的整套实践规范——而最重要的是积极的股东和独立的董事会。

在日本，这些制度（如果有的话）大部分以不完整的形式存在。不可否认，最近几年日本采取了一些举措以强化这些制度。例如，2000年规定必须实施合并会计，2006年颁布的企业法理论上加强了股东权力。但上述制度的历史问题为威胁打开了缺口，这些缺口为犯罪分子所利用。

日本敲诈大师掌握的最厉害的武器就是利用曝光作为威胁。在奥林巴斯案件的确凿证据浮出水面之前，间接证据已经十分清楚，奥林巴斯多年来用以掩盖不良投资的可疑支出，大概都进了“总会屋”的口袋里。“总会屋”是一个专门以公开见不得人的消息威胁捣乱股东大会和非法获取钱财的团伙。

伍德福德的错误（如果能称之为错误的话）不是他发现了这些账目，而是他把问题摆在了台面上。他就这些可疑支出质问奥林巴斯的董事长和审计师。董事长没有回应指控，而是直接解雇了伍德福德。伍德福德立即打电话给《金融时报》驻东京记者并告知其整件事情的经过，这一举动很可能救了他一命。

第二天，《金融时报》把它放在了头版，不但引起全球金融媒体的轰动（《华尔街日报》和《纽约时报》马上派出记者团队报道此事），也促使一直想了解日本黑社会金融犯罪的美国联邦调查局展开了详细调查。日本体系对于想要反抗恐吓的人有一套有效手段让其保持沉默，甚至可以杀人灭口。但伍德福德被解雇后，在世界范围内引起轰动，这阻止了扼杀出头者的一贯做法。

对于文化旧习，一般人会不愿意重蹈覆辙。但需要再次强调的是，几个世纪以来，组成日本统治阶级的武士们一直被灌输这样一种观念，即对主人绝对而且不容置疑的忠诚是唯一的最高美德。

在日本经济中处于制高点的大多数公司某种程度上是明治政府早期建立并授予昔日武士，然后通过不同方式传承下来的。其文化遗风深植在这些机构中，至今仍在延续，正如我们在奥林巴斯一案中看到的那样。在日本，一个优秀的企业战士不会让他的公司或上司难堪，日本的统治精英也会团结起来保护自己。

这种不成文的规则不要期待外国人能够理解，或者就算他弄清楚门道，也很难把这些规则融入思想行动，尤其当他原来浸淫在一个价值完全不同的环境中，强调对至高无上的普遍原则的忠诚。但这种规则有一个经济面相，经常被人忽视。

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