深度视角｜寻找创新的基因

2015年，中国成为第二大经济体，跻身中等收入国家行列。在中国的各个领域也出现了消费升级的趋势。

单纯的低价竞争时代已经过去，未来各个企业要靠研发创新来推动增长。在这一形势下，更需要以开放的心态来博采众长，深入学习中外企业创新的机制和机理。

美国著名政治学家和社会学家李普塞特（Seymour Martin Lipset）曾说过："只懂得一个国家的人，他实际上什么国家都不懂"，对于企业的研究也是如此。只有跨出自己的一亩三分地，才能理解那些优秀企业的发展经验。

就这一创新专题，我们要探讨的是制造企业"软"和"硬"的两方面。企业文化、团队协作、创新机制等这些软实力能在怎样的程度上助益企业实现强大的产品力（"硬"）

为此，我们选取中外企业性质类似，产品策略类似的企业，以同样的问题来展开，希望读者能在不同的观点中找到于自己有益的养分。

方太的中国创新管理实验

全球著名的快消公司宝洁有一个"10亿美元俱乐部"的法则，当其下众多品牌内部竞争，只有真正的强者才能进入这一俱乐部。

1996年创立的方太，采用的策略却是反其道而行之，以少而精的创新产品重新定义原有的品类，主攻高端市场人群。自创立以来，不参与价格战，只专心做优质优价的产品。

随着中国消费能力的提升，多年来方太的潜心研发和巨大的投入开始获得了丰富的回报，完美地契合了中国消费者对于品质、便利性和美观度的多重需求。

方太是如何做到的呢？为此我们设计了一些问题，通过方太的视角来展示他们是如何实现的。

思考一：为什么方太不上市，不引入外部股东，始终保持家族对企业的管理？

方太观点：内生式增长，我们还在做一场中国管理实验。

方太是一家由使命、愿景、价值观来驱动的企业，而资本市场倾向于短期逐利，上市以后会掺杂很多财务方面的考虑，容易导致目标偏移。

比如，2009年初，在各个行业都遭受金融危机重创的情况下，方太投入巨资建设当时世界规模最大（建筑面积6 000平方米）的厨电实验室。又如，方太希望做一些未来有前景的产品，需要长期投资，目前可能不赚钱，股东是否会同意这样去做？五年时间研发水槽洗碗机，八年时间研发净水机，这些靠时间打磨的产品一出来便受到市场的欢迎，而这背后是方太对基础研发的长期高投入。

方太采用的是"内生式增长"，不是通过兼并收购来实现企业增长。兼并收购需要耗费大量的资金，靠自有资金是远远不够的，需要上市融资。而内生式增长，尽管每年研发投入很高，但是可以在成本计划中消化掉。在效益和自有资金储备都充足的情况下，上市得来的钱能做什么，这就是一个问题。

此外，方太要在中西合璧的管理模式中沉下心来做更多的研究和创新，不想因为上市而影响企业长期的投资，尽量减少干扰的因素。

思考二："跟风"可以赚快钱，但是"原创"却要冒巨大的市场风险，企业选取不同的产品策略，动机究竟是什么？

方太观点：以做美善产品的初心，做别人不能做或者不愿意做的事情。

方太的产品设计理念是：视顾客为亲人，视产品为生命；坚持独特高档领先的信念，用仁爱之心，创中国精品。所以，不跟风的理由非常简单，因为方太要做独特的产品、要坚持把顾客放在第一位。正是因为创新突破口来自用户痛点，而不是行业风潮，只要基于用户的痛点进行技术突破，就是有趣有意义的创新。

方太坚持的"美善创新"归结起来就是，要从消费者出发，做别人不能做或者不愿意做的事情，无愧做美善产品的初心。

"美善创新"的根基源自方太独有的文化。从研发设计第一台吸油烟机产品开始，方太坚持以全球领先的工业设计与精湛制造工艺，来实现中国家庭的厨电之美；把仁爱作为创新的动力，聚焦为用户带来具有实际意义和价值的创新，带来有度、积极向好的幸福烹饪体验。

方太还从中华优秀文化中导出"创新三论"——创新的源泉是仁爱，创新的原则是有度，创新的目标是幸福。持续通过自主创新做出原创、首创产品，把创新做到尽善、尽美，真正提升人们的幸福感。

比如方太在水槽洗碗机的研发中，下水道弯管是否会堵塞，拆装是否方便也作为尽善尽美的考量依据。这些考评是KPI无法衡量的，而唯有将自己视为用户，考虑是否能够长期安心地使用，才能让产品臻于完美。

方太集成烹饪中心是"创新三论"的又一例证。行业有集成式的风口型产品违背热空气向上走，冷空气向下走的原理，导致油烟散逸串味、箱体油烟堆积、破坏和占用厨房空间、影响下层住户排烟顺畅等问题。几年前，就有同行问，方太入不入局？对方太来说，这个判断非常简单：不会。因为这个产品是会造成消费者困扰的。

方太没有跟风，而是在已有的集成厨电的基础上推出更优的产品解决方案，即集成烹饪中心。研发这款产品时，工程师走访了500多户中国家庭厨房，实地调研烹饪习惯，对"集成"的概念和技术解决方案有了更深的理解和思考，立足"功能、烹饪、空间、美学、智能、场景"六大集成优势，提供了厨房烹饪一体化解决方案。

集成烹饪中心的产品投入市场后，不到一年便进入了10万户家庭。这更加验证了创新的内核：与其追消费风口，不如解决消费者真正的生活窘境，甚至放眼未来，去解决明天的问题。

思考三：当一群聪明人聚集在一起时，如何把他们变成一个优秀的团队？既保护好个体的独立性、原创性，也让其甘愿成为团队的贡献者？

方太观点：以"为家人研发"的动力促使工程师创造性地实现难以想象的目标。

在方太的研发大楼里，人们可以看到这样一句话："为家人研发"。这句话凝结在每个方太研发工程师的心里，指引方太人始终围绕用户痛点做更多的创新尝试。

对于个人和整个团队来说，方太把能力建设的重点放在执行力上。执行力是什么？既要精准地完成计划，又要创造性地实现难以想象的目标。这其中的关键在于坚定个人和团队信念，公司也要在价值评价和分配机制上处理得当。

方太强调的是仁爱洞察，研发团队首先要吃透消费者的需求。研发的起点一定不是技术和市场导向的，而是用户导向。

很多企业在做决策时会侧重考虑商业回报，要求研发团队在规定时间内研发出新产品。但方太不急。产品最终是要给消费者用的，方太愿意用五年、十年甚至更长的时间去研发一款真正解决消费者痛点的、具有长远价值和意义的产品，比如说水槽洗碗机研发就用了5年，既能去除有害重金属，又能保留有益矿物质的净水机研发更久，用了整整8年。

研发投入上，方太每年对研发的投入保持在销售收入的5%以上，不设上限，只要不浪费就行。方太有一支硕博人才比例近50%的近千人规模研发团队，团队成员具有空气动力学、流体力学、营养学等方面的多元人才；同时，在德国、日本等全球最发达制造业市场设有研究院，塑造专业、创新、开放、跨界的团队氛围。

思考四：怎样的机制可以保证产品创造性地满足用户未被发掘的需求？

方太观点：产品创新的第一步取决于对用户的仁爱洞察。

"平常都用什么锅做饭呀？""拿手菜是什么？""爱吃小龙虾吗？"……这种似家人似朋友的拉家常，是方太工程师上门时常有的一幕。拉家常的目的，一是做好售后服务，二是洞察用户需求的背后，为研发提供灵感。

方太认为，产品创新的第一步取决于对用户的仁爱洞察。之所以将"仁爱"放在如此首要的位置，是因为在方太看来"仁爱"是创新的源泉，只有抱着为家人研发的心，才能够准确地洞察到用户的痛点、挖掘出那些藏在痛点背后的隐性需求，就好像在手机的功能机时代，消费者根本不会想象到智能手机的可能。比如，方太的水槽洗碗机、蒸箱等原创于中国厨房需求的产品研发，既需要原始性的创新，又需要前瞻视野。

在新产品开发管理的知识体系中，顾客需求挖掘是重要信息来源，方太研发团队常常会用"一典两极法"。所谓的"一典两极法"，是选择一个厨房里的典型场景，寻找两种极端用户去做深入访谈，包含使用体验最好的用户和使用体验最不好的用户。除此之外，类比行业研究法、层次分析法（AHP）、质量功能展开法（QFD）等方法也常被使用，由此来帮助研发团队寻找产品研发的创新突破口。

接下来则是针对用户需求，设计解决方案。2003年方太引进IPD管理模式。这项变革的主要目的是完善以市场为导向的产品研发策略，将产品开发过程进行规范，提高研发效率、降低研发成本，并形成有效的研发组织结构和业务流程、团队及文化。这是跨职能团队进行的集成化产品开发，时间阶段适度并行，实现初步设计的结果预发布。让下游环节尽早启动，准备提前生产，缩短产品上市时间。

此外，方太的研发团队经常采用两个小组并行研发的方式，类似于一种竞赛，不同的想法都有机会去尝试，谁的项目先研发出来就谁上马。团队的领导人则需要多方权衡，并且负责给团队成员精神支持。

在产品上市前，细微到吸油烟机的每个开关按钮，方太都要经过上百次的油污喷溅试验，来测试它在极限环境下的性能情况。今天当你走进位于浙江宁波的方太技术研发基地，还可以看到各种神奇的实验室里昼夜不停地进行着故障激发与改进试验：可靠性实验室里，机器人不停地打开和关闭灶具的物理旋钮和触控旋钮，测试次数须达到5万~10万次，以保证厨具使用寿命内开关功能稳定；盐雾实验室里，各种厨具需经受几十个小时的高温、高湿、高浓度氯化钠溶液腐蚀试验，以保证在正常厨房条件下腐蚀十几年无虞；锐边试验室，用与婴儿车毛边测试同等标准的测试仪，以保证电器边缘的极致光滑度……

思考五：如何避免企业的核心技术遇到"玻璃天花板"？

方太观点：建立起基础学科，而且不带有任何商业目的。

方太一直坚持独特高档领先的产品研发理念，持续创新突破。

布莱恩•阿瑟在《技术的本质》一书中提到，"如果一个国家希望能够引领先进技术……它需要建立起基础学科，而且不带有任何商业目的。"

基础学科和基础知识的储备是个漫长而艰难的过程。很早方太便申请了环吸技术的专利，但是当时距离高端市场的应用尚有距离。从2008年起，方太重新审视这项技术的价值，进行深入研发，直到2013年采用这项技术的云魔方上市，一举成为市场的脱销王，这项技术才算真正得到认可。

方太一直围绕着吸油烟机技术的三大难点展开技术突破：一是动力系统，既要保证动力系统强劲，又要降低噪音，可以说这个难度不亚于造飞机。二是对于吸油烟机理的探究。怎么样运用空气动力学原理，让油烟能够被吸得又快又好？导烟吸附、近吸直排、蝶翼环吸等多种吸油烟方式就是基于这样的研究北京。三是油烟的治理，或者说是油烟的分离，从"吸净"到滤净、排净，关注油烟对室内环境和室外环境的治理。

这三个方面深究下去，每一个方面都是很难的。2014年，研发团队研究出一种独特的吸油烟方式——"背吸"，它能有效降低噪音和进风阻力。接下来的5年时间，为了进一步攻克吸油烟效果、噪声等技术问题，又结合航空发动机空气动力学原理，创新设计超薄收敛型排烟流道，再通过强劲的直流变频背吸增压引擎系统，实现油烟的源点速吸。

思考六：如何构筑企业的核心竞争力？

方太观点：三个核心竞争力——产品、服务和文化

方太打造了三个核心竞争力：独一无二的产品，独一无二的服务和独一无二的文化。聚焦于独一无二的产品来谈，有以下三方面表现：

一是持续的研发投入与突破。24年来，方太每年将不少于年销售收入5%投入技术研发，且对重大项目的研发投入不设上限，研发投入可以说是全行业最高的。我们拥有全球最大规模的厨电研发设施和团队，同时在日本和德国设立研发机构。

二是牢牢掌握核心科技。在自主专业壁垒上，截至2020年8月，方太拥有超3700件授权专利，其中发明专利近500件，是行业第一。随着去年NSP膜色谱净水机的发布，我们实现了从应用技术创新，向更硬核的基础材料创新迈进。

三是推动国内外行业标准制定和升级。方太是吸油烟机、灶具、消毒柜国家标准的起草单位，用创新科技持续推动行业的技术进步和标准提升。截至2019年7月，由方太主持修订制定的国家与行业、地方及团队标准90余项，已参与发布的标准70余项。

厨电制造的新一轮升级，比拼的是科技的实力，产品创新的速度，以及能否拿出硬核原创产品的能力。面对未来的创新方向，方太会纵向深入基础核心技术的研发、横向拓宽前沿领域技术的研发。

关于纵向深入基础核心技术的研发，2019年发布的净水机，采用了方太自主研发的NSP膜色谱双效净水技术，这项技术既可以去除水里的重金属，又可以保留水中的有益矿物质，也就是能"存优劣汰"；更重要的是，它打破了高端净水材料主要依赖进口的局面，是方太把创新的触角延伸到更加硬核的新材料领域的一次有益探索。未来，我们将持续研发投入，加速产品创新，不断提高对创新的要求。

关于横向拓宽前沿领域技术的研发，特别是面对智能技术，方太在杭州专门设立了智能厨电研究院，已经完成连接智能、数据智能、认知智能的整体布局，同时具备了三大核心技术：自然语言理解（不需重复唤起即可对话），知识图谱（构建了以设备、菜谱、食材为主的约100万个节点），AI开放平台（通过微服务赋能智能设备）。

未来具有巨大发展潜力的前沿领域也是方太探索和突破的重点，会继续增强技术攻关力度，引领行业发展。

戴森为什么总是能站在奇思妙想之巅

戴森始终于现象级的产品划上等号，无论是从无集尘袋的吸尘器还是无叶风扇、吹风机、美发造型器，每一件产品均以其出色的工业设计以及出色的使用效果成为年轻人的流量发动机。

同样，戴森也是以少而精的特色主攻高端消费领域，在每一个品类里都拥有独一无二的创新产品，并且牢牢占据细分领域佼佼者的地位。

戴森又是如何做到的呢？

思考一：为什么戴森不上市，不引入外部股东，始终保持家族对企业的管理？

戴森观点：专注投入于面向未来的、颠覆性的技术

作为一家私有的家族企业，我们得以不受短期利益、股东的投资回报收益压力或金融市场的波动的影响，而专注地投入于面向未来的、颠覆性的技术。众所周知，对技术的投资是长期的——有时候甚至长达十年、二十年，作为私有企业，我们可以决定自己对于技术投资的方向和目标，不受其他因素的左右。

思考二："跟风"可以赚快钱，但是"原创"却要冒巨大的市场风险，企业选取不同的产品策略，动机究竟是什么？

戴森观点：创造"不可复制"的技术，解决被他人忽略的问题

詹姆斯·戴森说过"和很多人一样，我们时常对不好用的产品感到失望。作为设计工程师，我们的任务就是通过不断的改进与创新解决生活中的各种问题。"

作为全球科技公司，戴森公司自1993年创立以来，始终致力于通过独创及颠覆性的科技解决他人容易忽视的问题。

基于这个方向，戴森专注于研发前沿技术，不断创造出"不可复制"的技术和产品。每当研发一项新技术时，戴森都会从中获得一些灵感启发，思考是否能把这项技术拓展运用到更多的产品中去。这不仅是戴森肩负的企业使命，也是始终坚信和传承的发明家精神。

戴森认为，要做到与众不同，必须突破规则、寻求机遇、思维独到、大胆创新。詹姆斯·戴森曾说，"如果你只是做自己了解的事情，当然容易实现，失败的次数也会少得多，但你永远不会取得实质性的改变或突破。而我们致力于另辟蹊径，让产品变得更好，推动技术的进步，推动产品功能的发展，因此我们每时每刻都在冒险，我们探索的是未知的领域。"

比如无叶风扇的设计理念还是要回归戴森的核心理念：解决被他人忽略的问题。传统风扇的风并不舒服：有拍打感和压迫感，很"硬"，这是因为传统风扇叶片会砍切空气，输送出的是间断的气流。而自然界中的风是稳定、均匀而持续的。于是，戴森尝试模拟自然风。

戴森要求工程师对需要突破的每一个问题量化成系统科学的标准，例如消费者希望声音能够小，例如消费者说我希望能够快速吹干头发，或者不想伤害发质等等，这些需求就会被量化为工程师语言，例如空气流动速度、马达的转速、吹风的温度。

同样，工程师在无叶风扇的研究中发现，气流是否"舒服"有两个可量化的标准：流量—空气的体积；流速—空气的行进速度。流量和流速之间需要找到微妙的平衡，才能输出凉爽而又体感舒适的气流。工程师靠气流倍增Air Amplifier™专利技术实现了这一体感。这是戴森无叶风扇的核心科技。

另外，戴森也在鼓励青年发明人才以创新技术缔造更美好的未来。戴森设计大奖（JDA）由詹姆斯·戴森基金会主办，致力于启发支持下一代工程师和发明家。对于戴森，好的创意能够展现强有力的、独特的解决方案，无论它是针对社会问题或是环境发展问题。

思考三：当一群聪明人聚集在一起时，如何把他们变成一个优秀的团队？既保护好个体的独立性、原创性，也让其甘愿成为团队的贡献者？

戴森观点：要心怀谦卑，不断地接受挑战和质疑，突破规则、与众不同，不仅有原创性，还要比他人更好

戴森全球直接雇员总数超过16,000人，其中包括6,000多名工程师与科学家。工程师文化的基础是心怀谦卑，要不断地接受挑战和质疑，哪怕是创始人詹姆斯·戴森本人也会被质疑。

戴森鼓励成员做到与众不同，能够突破规则、寻求机遇、思维独到、大胆创新。因而所有人都在积极创新，敢于挑战传统。在戴森，就是要做到与众不同、有原创性、比他人更好，在这样一致理念的指导下，成员拥有共同的价值观，也就可以更加有效地沟通。

不同于普通公司的管理，戴森的工程师们以小组形式自由组合，高级别的工程师会给予指导，鼓励任何一个天马行空的想法。

戴森团队具有很强的多元性，具体体现在国别的多元性，行业背景的多元性，比如有做软件、有做电子工程、有做机械工程，以及年龄结构的多元性，有些人是新入职的高校毕业生，有些人在戴森工作30-40年时间。虽然背景差别非常大，但所有人有一个共同点，即对戴森科技和各类产品的执着与热爱。

仅是戴森个人护理品类的新产品研发部门，就有将近50个来自不同背景的工程师，背景包含流体动力学、空气动力学、热学、生物学、化学等方面。

思考四：怎样的机制可以保证产品创造性地满足用户未被发掘的需求？

戴森观点：与用户共迭代

在英国马尔姆斯伯里戴森总部有一栋楼叫做D9，这里是新产品创新团队（NPI）的大楼。在戴森，任何想法的实现都是从NPI部门起始。戴森每一个颠覆性的产品，最初的灵光乍现都是在这里诞生，如果戴森创始人詹姆斯·戴森被他们的成果打动，该项目就会启动，待产品有了相对成熟的可行性创意，便将被转到NPD（新产品研发）部门，开始其转化为实体产品的旅程。

在戴森，一个产品从研发到上市会经历几个部门–研究团队、新产品创新部门、新品研发部门以及负责量产运营的部门。在这个过程中，技术需要得到公司上上下下多个团队的支持，马达、电气、分离系统、原型设计、声学、优化、功能测试……每支团队都会为这台机器的开发提供建议和支持，确保技术和产品配合良好。

为了追求精益求精，戴森一项产品研发往往迭代多次，这会带来的一个挑战是，导致研发周期长，整个过程往往需要4-5年的时间，戴森需要保证能够在下一个技术生命周期到来之前创造出产品，而不至于被急剧变化的市场抛弃。为此，NPD新产品研发部门在研发过程中，会进行多次用户测试，邀请目标人群做体验测试，之后，根据用户的反馈对产品进行一定调整和改进，确保不与用户脱节。

作为一家致力于通过创新科技来解决其他人容易忽略问题的公司，戴森始终针对问题展开创意，并且以工程为核心，围绕着实现功能来进行设计。在研发一款产品之初，戴森并不会刻意让它变成什么样子，一切设计均是围绕功能而展开。

思考五：如何避免企业的核心技术遇到"玻璃天花板"？

戴森观点：通过不断升级核心技术来构筑竞争壁垒

在革新产品的过程中，戴森始终坚持通过迭代升级核心技术和开创革新性技术，实现产品更卓越的性能。以核心技术气旋技术为例，戴森气旋技术的发展经历了双气旋（Dual Cyclones）、多圆锥气旋分离技术（RootTM CycloneTechnology）、微振气旋分离技术（Dyson CineticTM Cyclones）三个重要阶段。

在微振气旋分离技术研发出来之前，戴森发现如果气旋分离器没有将细粉尘甩入集尘桶，那么机器将更依赖过滤器捕集细小粉尘。过滤器虽然容易捕集灰尘，但是存在一个根本问题：随着时间的推移，灰尘会积聚在过滤器上，从而堵塞那些细滤网。这就意味着吸尘器的吸力会慢慢损失。即使按照说明书清洗过滤网，随着时间的推移，过滤网依旧会慢慢耗损，使吸尘器损失吸力。而戴森的微振气旋分离技术可以将最细小的颗粒从空气中分离出来。经过数年不间断研发，戴森工程师发现较小的气旋分离器能产生更高的离心力，进而将更多的灰尘分离至集尘桶。戴森工程师做出的突破性进展是将气旋分离器的叶片末端改进至柔软灵活状态。旋转的气流进入气旋分离器的中心时，叶片会发生振荡。由于叶片末端具有灵活性且不断震动，因此不会积聚灰尘，从而避免阻塞。

思考六：如何构筑企业的核心竞争力？

戴森观点：注重用专利保护好的想法和能用于实施的创意，为自身发展奠定重要的支撑。

到目前，戴森全球专利及待定专利总数超过10,000项。戴森非常注重于用专利的形式保护好的想法和能用于实施的创意，这些专利、现有资源、以及好的想法使得戴森在家电市场的剧烈竞争和整个商业发展过程中有了重要的支撑。

戴森正视消费者的真实需求，基于真实的家居环境研发产品。确保我们的技术在实验室及真实的家居环境中发挥同样的功效是新一代产品的研发准则，也是我们进一步加深核心竞争力的要求。

比如，戴森在上海科技实验室模拟打造了典型的中国家庭场景，铺设了中国消费者家中常见的硬质地板、地板缝隙和地毯。在实验室中，工程师使用60种真实家庭垃圾进行测试，全面洞察消费者需求，力求研发最适用于中国消费者的技术。用于测试的垃圾包括狗饼干、燕麦麦片（包括欧洲和美国常见类型）、灰尘、毛絮和砂砾。诸如此类的测试令戴森工程师更深入理解使用者的切身需求和所面临的实际问题。例如，工程师们认识到中国家庭普遍采用高光硬质木地板，且城市的居住环境相对较小，因此消费者需要一款功能强大、外形轻便，同时又能够全面清洁家中每个角落的清洁设备。

此外，随着时代的进步、互联网技术的升级，如今的戴森新产品会以客户的需求为导向，更注重用户的产品体验，在产品中也升级了互联技术，可以通过戴森Link App实时监控和了解产品相关数值。

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